BuySell Technologies 畑野 幸治 | (前編)事業づくりに何よりも大切なのは“人財”。リユース業界でBuySell Technologiesが成長し続ける理由

株式会社BuySell Technologies 畑野 幸治

事業づくりに何よりも大切なのは“人財”。リユース業界で株式会社BuySell Technologiesが成長し続ける理由について、畑野社長にお話し頂きました。

 

畑野社長のご経歴

18歳の時にウォーレン・バフェットに憧れて株式投資に没頭し、大学3年生の時には学生起業をしました。当時は業績を効率よく上げるためにインターネット広告を学びながら、通信ソリューション事業を営んでいました。今でも当社が強みにしている「オンラインで集客し、オフラインで成約」という“インバウンドアウトモデル”の基礎は、この頃に培ったノウハウです。実際にこのノウハウを実践したのは22歳の頃で、事業も投資も順調だったので、大学を卒業するときには就職は考えていませんでした。

 

BuySell Technologiesは、2001年に山一證券出身の父が創業した会社で、もともとは金融に特化した人材紹介事業を運営していました。しかし、2008年のリーマン・ブラザーズの破綻を機に経営難に陥り、事業再生のために2011年9月から私も経営に参画し、戦略コンサルティング事業を立ち上げました。

 

その後、2015年4月に「ネット型リユース事業」の営業譲渡を受け、2016年10月からは私がCEOに就任して現在に至ります。

 

リユース事業について

弊社はインターネットに特化した「ネット型リユース事業」をメイン事業にしています。『スピード買取.jp』と『買取プレミアム』という2つのメディアを運営しており、オンラインまたはオフラインでお申し込みいただいた品物を査定し、買い取った商材をマルチチャネルで販売して収益化しています。 

 

—— なぜリユース事業をはじめようと考えたのでしょうか。

これまでのリユース業界は、顧客が店舗に品物を持ち込む「有店舗来訪型モデル」が一般的でした。そのため、当時はまだオンライン集客におけるマーケットの参入障壁が非常に低く、無店舗出張・宅配型については独占市場でした。また、「35歳以上の富裕顧客層」にリーチするためにクロスメディア戦略を活用することで、短期間で圧倒的な成長を実現する活路を見出しました。

 

弊社がターゲットとする全商材の埋蔵在庫は約44兆円、年間小売市場は4.3兆円分あることからも、負けなしの産業だと確信していました。これからは財務基盤の強化や、テクノロジーを活用したサービス改良に力を入れ、システムの最適化、AI化を促進することで、第2の矢、第3の矢をこのマーケットに放っていきます。

 

—— 無店舗にこだわっているのはどうしてですか。

このリユース市場を取り巻く経済環境に影響を受けずに、顧客の満足度を追求していくためです。

少子化の影響による日本経済の縮小に伴い、市場がネガティブな方向に引っ張られているため、有店舗来訪型では中長期的な成長が見込めません。そして、有店舗来訪型の場合は生産性、季節性、天候要因などの経済環境に影響を受けやすいだけでなく、競合が多くなり過ぎているため、企業の集約化が余儀なくされるでしょう。

 

また、顧客側にとっても、わざわざ商品を店舗に持っていくのは手間がかかることです。そのため、「ボタン一つで出張・宅配の査定請求」ができるサービスのニーズが今後はさらに高まっていくと予想しています。

 

—— 着物を主要商材に選ばれた理由を教えてください。

着物のマーケットが非常に広大だからです。当時の日本では40兆円産業だといわれていました。現在でも埋蔵在庫が22兆円、年間小売市場は2800億円あります。着物リユースで最大手といわれている弊社でも、マーケットに対しては0.01%も獲得できていません。

 

また、着物のリユース事業は海外からも大きく注目を集めており、グローバル展開が可能なマーケットだと考えています。そのため、テクノロジーを活用し、海外の広大なマーケットと日本の文化を繋ぐことで、日本経済に貢献していきます。

 

サービス立ち上げにあたって苦労した点について

 

実需の高いサービスなので、そこに苦労はありませんでした。しかし、採用面については、リユース事業への昔からのイメージで、ハイレイヤーの方々になかなかジョインして貰えず、とにかく苦労しました。

 

サービスを成長させるためにも組織創りは急務だったので、売上の最大化、組織の最適化を得意とする方がどうしても必要でした。また、当時は採用面だけでなく、制度作りの面でも悩んでいました。当時の私にとっては今のような組織を作ることは夢のまた夢でしたね。

 

—— その状況をどのようにして打開しましたか。

まず、私自身が沢山の本を読んで勉強しました。そして、採用を最優先にして毎日のように面談をしました。人を辿り、人から人へ。とにかく候補者の方々とたくさん会いましたね。正確にいうと、「ました。」ではなく、現在進行形ですが。会社の利益が作れないことも、優れた方にジョインしてもらえないことも、100%経営者の問題だと自覚していたので、とにかく自分自身のレベルを上げることに没頭しました。

 

さらに、年間1億円の予算を取って戦略人事部を新設し、業績度外視で社内の優秀なスタッフを配置しました。だから、弊社の「戦略人事部」はどの部署よりも年俸が高い花形チームなんです。2017年度の新卒採用も大きな投資とスタッフの尽力で、約100名の採用を実現しました。今後も採用には惜しみなく投資していくし、自分自身のレベルも引き上げていきたいですね。

 

畑野 幸治氏インタビュー、後編記事はこちら 

 

 

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