ウィルゲート 吉岡諒 | (前編)たった6ヶ月で営業組織と開発組織を変えたマネジメントコーチング | HERO MAKERS

株式会社ウィルゲート 専務取締役 吉岡諒

 

Great Place To Work働きがいのある会社ランキングで4年連続、ベストカンパニーを受賞しているコンテンツマーケティング支援会社『株式会社ウィルゲート』。理念経営と事業創造の両立を目指し、新規事業を生み出しながら右肩上がりで成長し続ける裏側には“会議の変革”がありました。エナジャイズ社のマネジメントコーチングによる営業組織と開発組織の変化について、ウィルゲートの共同創業者であり専務取締役を務める吉岡氏にお話を伺いました。

 

自分達の限界を感じた時に出会った「マネジメントコーチング」

 

—— ウィルゲートの事業内容を教えてください。

 ウィルゲートは、コンテンツ・マーケティングを支援している会社です。具体的にはSEOを強みとしたコンサルティングと、記事作成特化型のクラウドソーシング「サグーワークス」の運営を行っています。SEO事業では10年で2,000社、サグーワークスでは3年9ヵ月で1,000社に導入いただいた実績がございます。

 

また、ウィルゲートでは理念経営をもとに組織創りにも力を入れています。GPTWが実施する「働きがいのある会社」ランキングで4年連続ベストカンパニーを受賞したほか、株式会社リンクアンドモチベーションが実施する「ベストモチベーションカンパニーアワード」でも2年連続上位にランクインすることができました。

                                                                     

—— マネジメントコーチングを導入しようと考えたのはなぜですか。

 2011年に経営幹部の間で「すごい会議」の書籍が話題になり、まず経営幹部メンバーで1年半実践してみました。「すごい会議」というのは、組織のパフォーマンスを劇的に上げる「企業力向上プログラム」のことで、世界中の会社で導入されています。実際にやってみて「高い目標を掲げ、どのようにその目標を達成するか」ということを考える“高い視点”は身に付きましたが、2つの問題が出てきました。

 

ひとつは、メンバーの主体性が引き出せなかった点。原因は会議でみんなの意見を吸い上げる“ファシリテーター”と、最終決定を下す“意思決定者”が共に私だったことにありました。私一人で会議を回して意思決定をしてしまうため、メンバーは「全部吉岡が決めてやっている」と感じていたようです。ファシリテーターと意思決定者が別でないと会議の意味がないということに気づきました。

 

もうひとつは、自社だけで会議をやることの限界。最初は緊張感があった会議も、社内のメンバーだけだと次第に緩みが出はじめてきます。「会議の開始時間に1秒でも遅れたら入れない」「携帯電話はサイレントモード」といった会議の厳格性も、1年半で少しずつ薄れていきましたやっぱり自分たちだけでやるというのは、限界があるのかなと。そんな時に、エナジャイズ社のコーチに出会ったんです。

 

—— 導入の決め手は何でしたか。

 過去に「すごい会議」をやられている会社と数社とお話ししましたが、その中で一番魅力を感じたのがエナジャイズ社の秦さんでした。秦さん自身も過去に「すごい会議」の認定コーチから自社のコンサルティング事業のコーチングを受けて、月の売り上げが6倍も上がったという経験をされています。自社の成功体験に感動して「すごい会議」の認定コーチになられたというお話も非常に説得力がありました。秦さんに201310月から半年間、コーチングをお願いすることにしました。

 

高い目標設定をすることで、営業成績アップ!

 

 

—— コーチングをどの部署で導入したのですか。

 コーチングを導入した部署は2つです。広告代理店への営業を行うPS(パートナーセールス)ユニットと、社内の全システムを担当する開発グループです。ウィルゲートではリンクアンドモチベーション社が実施する「組織サーベイ」を使って部署ごとのモチベーション偏差値を測っていて、全体の偏差値はアワードで表彰されるほど高いのですが、PSユニットと開発グループに関しては偏差値が他部門より低かったので、危機感を覚えていたんです。

 

—— コーチングではどのようなことをするのですか。

 コーチングでは最初に、みんなで「◯年◯月◯日までにこんなチームになる」という目標を決めます。作った目標を達成するために必要な要素を細かく洗い出し、各要素の責任者を決めて、コミットメントリストを作成していきます。この方法なら、部内で抱えている課題が多く、推進力が高い部署で導入した方がより効果を得やすいのではないかと私は思っています。

 

—— PSユニットではどういう結果が出ましたか。

 コーチングを導入した途端、PSユニットの売り上げがすごい勢いで伸び始めました。とりわけ新卒入社の若手の営業成績が上がりましたね。

 

具体的な事例を挙げると、入社3年目のメンバーがいきなりその月の月間MVPとして表彰されました。彼はそれまでの月間最高の受注売上が360万円だったのに対して、10月は600万、つまり1.5倍以上の目標を達成したんです。上半期(4月〜9月)は1回だけだったのですが、下半期は6ヶ月中5回の月間MVPを受賞。1人のメンバーが連続で受賞し続けたのは、ウィルゲート史上かつてないことで、みんな驚いていました。またPSユニットでは実際にコーチングを受けた社員だけでなく、その周囲への影響も大きかったですね。彼を目標として、さらに若いメンバーも今まで以上に高い数字を受注するようになりました。

 

—— その社員はどんなコーチングを受けたのでしょうか。

彼が受けたコーチングは、例えば「◯◯が出来ない」と発言すると、コーチから「それって本当に出来ないことなの?出来ないという風に自分で決めつけているだけなんじゃない?」と指摘されるというものでした。指摘を受け続けることで「やってみないうちから、自分でできないと決めつけていただけだ」と自覚するようになります。

 

以前の彼は少し冷めたタイプで、8割程度の力で目標をこなしているようにみえました。そんな彼がコーチングを受けてからは目標に向かって全力で立ち向かうようになりました。自分自身で決めつけていた「売上360万円は越えられない」というメンタルブロックが外れたんです。彼はコーチングを通じて自分で自分の壁を認識して、それを乗り越えることが出来ました。

 

—— コーチングでは他にどんなことを行うのでしょうか。

 コーチは、「人間は不合理な要求に対して挑戦した時に一番成長する」という話をよくされます。何事にも頭が痛くなるくらい高い目標を設定しないと駄目だということです。

 

例えば、「1年で2キロ痩せる」という目標を立てた人は次の日から行動が変わると思いますか?恐らく最初の11ヶ月は普段通りの生活をして、ラスト1ヶ月で食事制限をすれば、それって達成できちゃいますよね。一方で、「3日で2キロ痩せる」という目標を設定した人はどうするでしょうか。目標設定をした日の夜から炭水化物を抜いたり、運動したりして努力するはずです。

 

要は、厳しい目標に立ち向かった時にこそ、行動変革が起きていくということなのです。自分にとってハードルが高い目標に全力で挑戦することにこそ価値があるということですね。

 

—— ハードルの高い目標をどのようにして設定するのですか。

 まず「戦略的フォーカス」という短期的な目標をプロジェクトメンバーが全員で決めます。開発グループの場合には、『20141226日までに私たちは月売上◯億円を支えるシステムやアプリを開発し、安定的な基幹システムを支えることで、社内満足度100%を達成することにより、社会にとって魅力的な渋谷を代表するITベンチャーのグロースハッカー集団となる』という目標を定めました。

 

この長い目標には、一人ひとりが出した案を全て詰め込んでいます。ここで大切なことは目標自体よりも、「みんなで目標を決める」という仕組みを作ることですね。メンバー全員で決めた目標やプロジェクトは、愛着が沸きやすいこともあって、一人ひとりが当事者意識を持って取り組みやすいのです。PSユニットで活躍した彼も、自分たちで決めた目標だったからこそ自主的に行動できたと話していました。

 

吉岡諒氏インタビュー、後編記事はこちら

 

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